豪意开关插座经销商如何强化规范管理能力
豪意开关插座经销商如何强化规范管理能力
所谓规范管理能力，就是让公司按照规范的流程、规章制度进行操作，这是很多开关插座经销商比较缺乏的。一个卓越的经销商，一定要构建相关的体系。流程也好，制度也好，都要规范。
一提到制度，很多人会跟我提意见：郭老师，制度很难搞，好像很复杂。
案例：好不容易整出来的制度，就两条太难看了。我到一个开关插座经销商那里去做市场调研，一进门我就看到他的制度。*一条，要有高度的热情和主人翁意识。第二条，要高度地诚信，等等。我发现他的制度里，前三条都是形容词，没一个具体动作。一共搞了十条制度，只有*后的两三条比较实用，不要嬉笑打闹，不要打私人电话，等等。我就问他：“前面的那个‘高度的热情和主人翁意识’这句话为什么要放上去呢？不上好像也不影响制度。”他说：“这个制度好不容易整出来的，*起码整个十条八条的，只有两条太难看了。”
其实，经销商的成长不在于制度有多少条，能执行的制度，哪怕只有一条，都是好的；不能执行的制度，千万不要搞到纸上去。恐怖的情况是，制度里有的，大家都没有执行，那么这个制度的权威性也就没有了。
案例：贴在墙上看看的你还当真。
有次到一个店里去巡店，我往店门口一站，店长跟导购掏一下耳朵，哈哈大笑。我脸刷一下就红了。我开始检查自己，我以为裤子拉链没拉好，可是一检查没问题。我很生气。我说：“干吗我往门口一站，你们就开始笑了呢？”那美女回答得很有意思：“跟你没关系。我昨天夜里做了个梦，你来的时候，正好我想到了那个梦，我跟他一讲，我们俩就乐了。”我让她跟我来。我知道他们做专卖店嘛，肯定有制度。走到收银台旁边，我说：“你来看看你们的制度，第三条，上班时间不能嬉笑打闹。你跟我解释一下这句话啥意思。”美女，还是店长，跟我说：“郭老师，那就是贴在墙上看看的嘛，你还当真了？”
这件事告诉我们，虽然他们有制度，但员工却没有尊重这个制度。所以我的观点是，规范的流程和制度，能够执行的才是好的，不能够执行的，不要写进制度。哪怕制度只有一条，也要保证员工能够遵守。如果不能遵守，那暂时不要形成制度，等有条件遵守了再形成制度。
案例：能做到的制度才有意义。
石家庄有个开关插座经销商老板给他的员工开会。
老板：我想给大家颁布一些咱们公司的管理规章制度。（大家哗哗鼓掌。）制度就一条：按时上下班， 遵守公司的考勤制度。
员工们（很纳闷，眼睛都瞪得很大）：怎么只有一条？
老板：我也想搞很多条，可是我怕你们受不了。咱们先搞一条试试吧。
员工们：你也太看不起我们了，一条制度就意味着我们的水准也太低了。
老板（顺势就说）：那你们认为还要搞哪些制度呢？
员工们：*起码着装的礼仪、仪容仪表、热情地服务顾客、跟顾客打交道等等规范要有吧。
大家一起提了五六条。
老板：这么多条写上去，你们能做到吗？
员工们：能做到。
老板：那我真写上去啦。
这样的制度做出来才有意义。
所以说，所谓的规范管理能力，要一步一步地来。我们强调，卓越经销商的制度一定要合适，合适的才是*好的。太超前了就有麻烦。我有一个观点，老板比员工快多少合适呢？半步。快半步你是神仙，员工会想：哇，太厉害了，什么都比我们想得多、想得好、想得超前！快三步你就是神经病，因为他们已经不能理解了。
案例：我看他讲的都是鬼话
我听过两个员工聊天。
甲：我们老板整天要搞规范管理、搞制度，我看他讲的都是鬼话（点评：他为什么这样理解？因为他还接受不了。）
乙：你也不要这样讲嘛，虽然执行不了，至少我们知道那样是好的。
甲：不是鬼话，也是神话。
鬼话也好，神话也好，都告诉我们，这个东西暂时他们都认为不现实。所以，提到规范管理能力，规章制度也好，相关流程、工具也好，适合的才是*好的。
案例：参照世界500强的制度你居然说不好
我曾经到一个开关插座经销商的办公地点去跟他沟通。他看到我来了很高兴，告诉我说，规范管理他有概念了，拿个东西给我看。我一看，本公司组织架构——大约有20层，*上面是股东大会。
我：稍等一下，据我了解你们公司就你一个老板，哪里来的股东大会？
他：郭老师，我这是参照世界500强的组织架构搞的，这么好的制度，你居然说不好。
不管是世界多少强，适合你的才是*好的。股东大会、董事会、董事长、总经理，那么多的流程下来，没有必要。你的公司有多大，它的组织架构就有多大，两者要吻合。首先要有规范管理的概念，然后在制度上慢慢来，你就会发现，越做越规范，越做流程越多，越做流程越丰富。
所谓规范管理能力，就是让公司按照规范的流程、规章制度进行操作，这是很多开关插座经销商比较缺乏的。一个卓越的经销商，一定要构建相关的体系。流程也好，制度也好，都要规范。
一提到制度，很多人会跟我提意见：郭老师，制度很难搞，好像很复杂。
案例：好不容易整出来的制度，就两条太难看了。我到一个开关插座经销商那里去做市场调研，一进门我就看到他的制度。*一条，要有高度的热情和主人翁意识。第二条，要高度地诚信，等等。我发现他的制度里，前三条都是形容词，没一个具体动作。一共搞了十条制度，只有*后的两三条比较实用，不要嬉笑打闹，不要打私人电话，等等。我就问他：“前面的那个‘高度的热情和主人翁意识’这句话为什么要放上去呢？不上好像也不影响制度。”他说：“这个制度好不容易整出来的，*起码整个十条八条的，只有两条太难看了。”
其实，经销商的成长不在于制度有多少条，能执行的制度，哪怕只有一条，都是好的；不能执行的制度，千万不要搞到纸上去。恐怖的情况是，制度里有的，大家都没有执行，那么这个制度的权威性也就没有了。
案例：贴在墙上看看的你还当真。
有次到一个店里去巡店，我往店门口一站，店长跟导购掏一下耳朵，哈哈大笑。我脸刷一下就红了。我开始检查自己，我以为裤子拉链没拉好，可是一检查没问题。我很生气。我说：“干吗我往门口一站，你们就开始笑了呢？”那美女回答得很有意思：“跟你没关系。我昨天夜里做了个梦，你来的时候，正好我想到了那个梦，我跟他一讲，我们俩就乐了。”我让她跟我来。我知道他们做专卖店嘛，肯定有制度。走到收银台旁边，我说：“你来看看你们的制度，第三条，上班时间不能嬉笑打闹。你跟我解释一下这句话啥意思。”美女，还是店长，跟我说：“郭老师，那就是贴在墙上看看的嘛，你还当真了？”
这件事告诉我们，虽然他们有制度，但员工却没有尊重这个制度。所以我的观点是，规范的流程和制度，能够执行的才是好的，不能够执行的，不要写进制度。哪怕制度只有一条，也要保证员工能够遵守。如果不能遵守，那暂时不要形成制度，等有条件遵守了再形成制度。
案例：能做到的制度才有意义。
石家庄有个开关插座经销商老板给他的员工开会。
老板：我想给大家颁布一些咱们公司的管理规章制度。（大家哗哗鼓掌。）制度就一条：按时上下班， 遵守公司的考勤制度。
员工们（很纳闷，眼睛都瞪得很大）：怎么只有一条？
老板：我也想搞很多条，可是我怕你们受不了。咱们先搞一条试试吧。
员工们：你也太看不起我们了，一条制度就意味着我们的水准也太低了。
老板（顺势就说）：那你们认为还要搞哪些制度呢？
员工们：*起码着装的礼仪、仪容仪表、热情地服务顾客、跟顾客打交道等等规范要有吧。
大家一起提了五六条。
老板：这么多条写上去，你们能做到吗？
员工们：能做到。
老板：那我真写上去啦。
这样的制度做出来才有意义。
所以说，所谓的规范管理能力，要一步一步地来。我们强调，卓越经销商的制度一定要合适，合适的才是*好的。太超前了就有麻烦。我有一个观点，老板比员工快多少合适呢？半步。快半步你是神仙，员工会想：哇，太厉害了，什么都比我们想得多、想得好、想得超前！快三步你就是神经病，因为他们已经不能理解了。
案例：我看他讲的都是鬼话
我听过两个员工聊天。
甲：我们老板整天要搞规范管理、搞制度，我看他讲的都是鬼话（点评：他为什么这样理解？因为他还接受不了。）
乙：你也不要这样讲嘛，虽然执行不了，至少我们知道那样是好的。
甲：不是鬼话，也是神话。
鬼话也好，神话也好，都告诉我们，这个东西暂时他们都认为不现实。所以，提到规范管理能力，规章制度也好，相关流程、工具也好，适合的才是*好的。
案例：参照世界500强的制度你居然说不好
我曾经到一个开关插座经销商的办公地点去跟他沟通。他看到我来了很高兴，告诉我说，规范管理他有概念了，拿个东西给我看。我一看，本公司组织架构——大约有20层，*上面是股东大会。
我：稍等一下，据我了解你们公司就你一个老板，哪里来的股东大会？
他：郭老师，我这是参照世界500强的组织架构搞的，这么好的制度，你居然说不好。
不管是世界多少强，适合你的才是*好的。股东大会、董事会、董事长、总经理，那么多的流程下来，没有必要。你的公司有多大，它的组织架构就有多大，两者要吻合。首先要有规范管理的概念，然后在制度上慢慢来，你就会发现，越做越规范，越做流程越多，越做流程越丰富。